[wp_ad_camp_1]
Stimuleren
Kernbegrip bij deze stijl is ‘De kunst van het luisteren’.
Uitgangspunt van deze stijl is de medewerker motiveren voor het uit te voeren werk door steun te geven, te onderzoeken en aan te moedigen om initiatieven te nemen. De leidinggevende helpt de medewerker door vragen te stellen om zijn eigen oplossingen en besluiten te vinden. Deze stijl van leidinggeven is dus alleen succesvol als de medewerker taakbekwaam is. Met andere woorden: je hoeft niet te sturen op hoe hij het werk moet doen.
Je probeert erachter te komen hoe de medewerker tegenover het werk staat. Als hij weerstanden heeft, onderzoek je waaruit deze bestaan. De leidinggevende geeft ruimte om daarover te praten en luistert actief. Aan de inhoud van het werk wordt in het gesprek weinig aandacht besteed. Om het moreel en het zelfvertrouwen van de medewerker hoog te houden, geeft de leidinggevende blijk van waardering in de vorm van gepaste complimenten.
Als het zelfvertrouwen laag is, probeert de leidinggevende in het gesprek de medewerker te overtuigen van de kwaliteiten die al wel sterk ontwikkeld zijn. Hij stimuleert het positief denken. De leidinggevende steunt de medewerker bij zijn
inspanningen en moedigt hem aan om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor genomen beslissingen of afspraken. Het moreel en de sfeer (op de afdeling of in het team) vormen belangrijke aandachtspunten.
Effectief gedrag van de leidinggevende bij de stijl stimuleren bestaat uit:
- vragen stellen;
- actief luisteren;
- dienen als klankbord, aanmoedigen om problemen te bespreken;
- complimenten geven, ondersteunen en geruststellen;
- de medewerker aansporen om zelf oplossingen te vinden en zelf verantwoordelijkheid te nemen.
Deze stijl van leidinggeven kenmerkt zich dus door veel aandacht voor ondersteuning en weinig aandacht voor sturing. Deze stijl is effectief in situaties waarin je bijvoorbeeld een medewerker wilt stimuleren om positief te denken, helpt bij
problemen analyseren in de eigen (thuis- of werk)situatie, ingaat op een hulpvraag van de medewerker, helpt zijn eigen onzekerheid te reduceren of hem aanmoedigt zelf verantwoording te dragen voor genomen beslissingen.
Wanneer een medewerker worstelt met problemen en daar zelf niet uit komt, kun je de stijl steunen inzetten om hem te ondersteunen. Door middel van gesprekken analyseer en herleid je samen met de medewerker de problemen waarmee hij kampt.
Je richt je op klaarheid en objectiviteit brengen in een analyse van het probleem, of in een foutieve houding van de betrokkene. Daarmee is hij in staat om onderscheid te maken tussen zijn eigen emotioneel bepaalde positieen de feiten.
Begeleid de situatie als volgt:
- Rafel het probleem samen met de medewerker uiteen, zo nodig in meer gesprekken.
- Onderzoek de achterliggende denkwijzen, de denkpatronen en de instelling die ineffectief gedrag tot gevolg hebben.
- Luister actief en vraag door.
- Orden en vat samen.
- Laat de medewerker de gevolgen van zijn instelling en handelwijze voor zichzelf en zijn omgeving zien.
- Stel het conflict tussen de feiten en de medewerker vast.
- Confronteer de medewerker met zijn uitspraken en denkpatronen.
- Leg drijfveren bloot die tot verandering kunnen leiden.
- Laat de medewerker zelf een oplossing vinden en kiezen; het is immers zijnprobleem en niet dat van u.
- Creëer een vertrouwelijke en ontspannen sfeer.
- Neem de tijd (voor meer gesprekken).
Pas op voor de volgende valkuilen:
- Je geeft een ‘ouderlijk’ advies.
- Je geeft quasi opbouwende kritiek.
- Je bagatelliseert het probleem.
- Je neemt problemen over.
Medewerkers worden onder meer gemotiveerd door positieve aandacht van hun leidinggevende. Besteed zo nu en dan persoonlijke aandacht aan ze, zonder dat sprake is van een specifieke aanleiding.
Je handelt correct door:
- de medewerker met zijn naam aan te spreken;
- de medewerker op zijn gemak te stellen;
- een waarderende opmerking tegen de medewerker te maken;
- te vragen of er zaken of problemen zijn waarbij je hem kunt ondersteunen.
Pas op voor de volgende valkuilen:
- Je kaart op een verkeerd moment dit gesprek aan (het is druk of de sfeer is gespannen).
- Je spreekt de medewerker aan in gezelschap van anderen.
- Je ziet het als een trucje en trekt er geen tijd voor uit.
- Het gesprek is te lang.
- Je kiest een geforceerde gespreksvorm en maakt jezelf als leidinggevendeongeloofwaardig.
Als deze stijl jouw voorkeurstijl is, kan dat een risico met zich meebrengen. Het volgende voorbeeld illustreert de mogelijke negatieve gevolgen van het altijd (onbewust) toepassen van een voorkeurstijl, waardoor afhankelijkheid, demotivatie, lage betrokkenheid en lage productiviteit kunnen ontstaan.
Een leidinggevende met een voorkeur voor de stimulerende stijl kan zich in de ogen van de medewerker te veel met hem blijven bemoeien.Als hij dat ook doet in de fase waarin de medewerker in staat is om zelfstandig te opereren, werkt dat behoorlijk demotiverend.
Een ander risico van deze stijl van leidinggeven isdat het heel veel tijd vergt, wat ten koste kan gaan van de productiviteit van leidinggevende en medewerker op momenten dat het druk is en men snel moet beslissen
[wp_ad_camp_1]