Delegeren

Delegeren
Kernbegrip bij deze stijl is ‘De kunst van het loslaten’.
Delegeren staat voor taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden overdragen van een leidinggevende aan een medewerker die lager in de organisatie staat.Behalve duidelijk overdragen is het van belang dat de leidinggevende de doelen en kaders aangeeft waarbinnen de medewerker op basis van zelfwerkzaamheid en naar eigen inzicht de werkzaamheden kan uitvoeren. De medewerker aan wie gedelegeerd kan worden, heeft zich bewezen op het gebied van deskundigheid en ervaring.
Delegeren is meer dan het werk maar ergens droppen.Succesvol delegeren kan slechts als gesproken is over de condities waaronder gewerkt wordt, de mate van vrijheid waarmee de medewerker kan opereren en de bevoegdheden die hij heeft.
Leiding en medewerker maken dan ook afspraken over de rapportage, voortgangsbewaking en wijze van afronding van het werk of project. Effectief gedrag van de leidinggevende bij de stijl delegeren bestaat uit:

  •   loslaten en de medewerker in staat te stellen de leiding over het betreffende werk te nemen;
  • verwachtingen naar elkaar uitspreken;
  • afspraken bewaken en evalueren;
  • mogelijkheden creëren om te delen in successen en deze te vieren (erkennen, waarderen).

De leidinggevende blijft wel de eindverantwoordelijke, wat betekent dat hij ook op fouten van de medewerker aangesproken kan worden. Het voordeel van delegeren is dat de medewerker(s) die daaraan toe is (zijn),
zelfstandiger kunnen werken en daardoor meer voldoening in hun werk zullen hebben. Van delegatie kan een belangrijk motiverend effect uitgaan. Een voordeel voor de leidinggevende is dat hij daarmee meer tijd krijgt voor andere zaken.

Een ander belangrijk plus punt van delegeren is dat beslissingen (snel) genomen kunnen worden door degene die met die taak of opdracht bezig is. Je kunt taken eenmalig of tijdelijk delegeren, maar het overdragen ook een permanent karakter geven.

Taak gebonden versus situatiegebonden delegatie
Er is een verschil tussen taak gebonden en situatiegebonden delegatie. Bij taak gebonden delegatie draag je een taak over aan de medewerker, waarbij je bepaalt welke mate van vrijheid en inbreng de medewerker heeft bij die taak uitvoeren. Bij situatiegebonden delegatie laat je het aan de medewerker over wat de beste aanpak of oplossing is als de betreffende situatie zich voordoet.

Weerstanden
Foutieve beslissingen kosten bijna altijd geld. Vaak hebben ze ook negatieve gevolgen voor de relatie met de (interne) klant en de interne samenwerking. In de praktijk ontmoeten we vaak weerstanden tegen delegatie, zowel bij leidinggevenden als bij medewerkers.
Weerstand bij leidinggevenden:

  • Angst voor controleverlies.
  • Weinig vertrouwen in verantwoordelijkheidsgevoel van medewerker.
  • Alles zelf willen weten en alles willen doen.
  • Slechte ervaringen in het verleden.
  • Gebrek aan vertrouwen in kwaliteiten en talenten van medewerkers.

Weerstand bij medewerkers:

  • Onbekendheid met het werk of de taak.
  • Verantwoordelijkheid niet aandurven of niet aankunnen.
  • Er is geen tijd en ruimte voor nieuwe taken en verantwoordelijkheden.
  • Slechte ervaringen; men is bijvoorbeeld overruled, doorkruist of voor schut gezet door de eigen leidinggevende.

Voorwaarden voor effectief delegeren
Er geldt een aantal voorwaarden om met succes te kunnen delegeren.

  1.   Een goed organisatorisch kader Een goed organisatorisch kader aangevuld met een duidelijke werk verdeling, tot uitdrukking komend in een heldere verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, is absoluut een voorwaarde.
  2. Inzicht in de eigen taken en bevoegdheden

 •  Delegeer alleen taken die onder jouw eigen verantwoordelijkheid en
bevoegdheden vallen.
•  Weet welke taken je niet kunt delegeren, bijvoorbeeld algemeen
ondernemingsbeleid, leidinggevende taken en disciplinekwesties, beslissingen
over aanstelling, opdrachten met een zeer hoog afbreuk- of organisatierisico.
•  Stel vast welke van jouw taken net zo goed andere medewerkers kunnen
uitvoeren.
•  Weet welke taken anderen beter en/of goedkoper kunnen doen.

3 Afbakening naar medewerkers
Maak met medewerkers duidelijke afspraken over:
•  wie waarvoor volledig bevoegd is;
•  in welke gevallen de medewerker wel bevoegd is, maar waarna hij de leiding
en/of de collega’s direct moet informeren;
•  waarover eerst toestemming moet worden gevraagd;
•  collega’s en klanten informeren als bevoegdheden gewijzigd zijn.

            4 Een goede overdracht

Het is nodig zaken goed over te dragen aan de medewerker die de taak gaat
uitvoeren door:
•  duidelijkheid te scheppen over (het belang van) de taak, verantwoordelijkheden,
bevoegdheden en te bereiken resultaten;
•  voldoende informatie en middelen beschikbaar te stellen;
•  vertrouwen uit te spreken naar de medewerker;
•  rugdekking te geven aan personen met wie de medewerker te maken krijgt bij de
gedelegeerde taak;
•  afspraken te maken over rapportage en controle;
•  ondersteuning te geven bij problemen en contact houden;
•  de ervaringen met de gedelegeerde taak na verloop van tijd te evalueren.
Als deze stijl jouw voorkeurstijl is, kan dat ook een risico met zich meebrengen. Het
volgende voorbeeld illustreert de mogelijke negatieve gevolgen van het altijd
(onbewust) toepassen van een voorkeurstijl, waardoor afhankelijkheid, demotivatie,
lage betrokkenheid en lage productiviteit kunnen ontstaan.
Als leidinggevende verzuim je om achtergrondinformatie te geven. Met het gevolg
dat de medewerker afhankelijk blijft en zich klein gehouden voelt.
Een andere valkuil kan zijn dat de leidinggevende denkt dat hij beter moet zijn dan de
medewerker. Gevolg is dat de medewerker vastloopt en zich in de steek gelaten voelt.

 

Plaats een reactie

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.